https://doi.org/10.1016/j.cya.2017.01.006
Artículo de
investigación
Simulador de
vuelo ejecutivo como medio de aprendizaje en la planeación de recursos de
nuevas empresas bajo el enfoque del marcador balanceado
Executive flight simulator as a learning tool in new
companies’ resource planning based on the balanced scorecard
Daniela Vidal Flores1
Rogerio Domenge Muñoz2
1Twentieth Century
Fox Home Entertainment, Ciudad de México, México
2Instituto
Tecnológico Autónomo de México, Ciudad de México, México
Autor para
correspondencia: Daniela Vidal
Flores, email: daniela.vidal@fox.com
Resumen
Una deficiente planeación estratégica en
las empresas de nueva creación ha generado muchas veces que las decisiones
iniciales de los emprendedores no hayan sido las adecuadas y que, a la larga,
las consecuencias se vean reflejadas en el fracaso de muchos nuevos negocios.
El presente artículo tiene como objetivo proponer un simulador de vuelo
ejecutivo que permita identificar y evaluar distintas estrategias de desarrollo
de recursos de una nueva empresa manufacturera bajo las cuatro perspectivas del
marcador balanceado, sensibilizando al usuario en el impacto que estas tendrían
en los principales indicadores de desempeño. El simulador está diseñado
utilizando el enfoque de dinámica de sistemas, para ser utilizado
didácticamente en programas de maestría en administración, emprendedores o de
desarrollo ejecutivo.
Palabras clave: Simulador de vuelo ejecutivo, Emprendedores,
Análisis de escenarios, Desarrollo de recursos, Marcador balanceado, Dinámica
de sistemas.
Códigos JEL: C63, G31, L26, M13.
Abstract
A
deficient strategic planning in new companies has produced that entrepreneurs
initial decisions haven’t been the appropriate and, in the long term,
consequences will be reflected in the failure of many new companies. The
objective of this article is to propose an executive flight simulator that will
help to identify and evaluate different strategies for the development of
resources of a new manufacturing company, based on the four perspectives of the
balanced scorecard that will help the user to become sensitive in the impact
that this will have in the performance measures. The simulator is designed
under the System Dynamics view for educational purposes in MBAs,
entrepreneurship or executive development programs.
Keywords: Executive flight simulator, Entrepreneurship,
Scenario analysis, Resource development, Balanced scorecard, System dynamics.
JEL classification: C63, G31, L26, M13.
Recibido en 25/02/2015
Aceptado en 28/01/2016
Introducción
Uno de los principales problemas que enfrenta el
emprendedor actual es el diseño e implementación de estrategias exitosas ( Domenge y Belausteguigoitia, 2009
) que le permitan crear alguna ventaja competitiva relativamente sostenible,
identificando la forma de invertir o asignar sus escasos recursos financieros
de la manera más adecuada. Estas estrategias, por su propia naturaleza
holística, deberían considerar los principales recursos estratégicos de la
empresa de todas sus áreas funcionales (humanos, tecnológicos, operativos y de
mercadotecnia) que pudiera necesitar, así como la forma y la velocidad para
hacerse de ellos, desarrollándolos o acumulándolos de manera complementaria ( Sterman, 2007) y equilibrada (Warren, 2005).
Otro problema que se le presenta al
emprendedor es la evaluación de los impactos esperados derivados de sus
posibles estrategias, visualizados de una forma comprensible y sintética,
reflejando los valores de diversos indicadores de desempeño considerados para
evaluar o comparar dichas estrategias respecto a los objetivos esperados, como
pudiera ser el valor presente neto (VPN) de cada una de ellas.
La identificación de las relaciones que
existen entre los recursos estratégicos disponibles para el emprendedor, su
estrategia equilibrada de desarrollo y los indicadores de desempeño que
proporcionen sus posibles impactos conforman las bases de un simulador de vuelo
ejecutivo (SVE) que puede ser de utilidad para el emprendedor en el momento de
evaluar y sensibilizarse en el diseño y la determinación de la estrategia más
conveniente para su nueva empresa.
En los últimos años ha aumentado la
tendencia a hacer planes de negocios como parte de la planeación inicial de un
nuevo negocio, debido, entre otras razones, a que es un requisito para
solicitar un crédito o invitar a socios capitalistas o estratégicos,
terminando, en muchas ocasiones, en un documento estático hecho de la
agregación de datos, lo cual no permite a los emprendedores entender la
estructura del sistema dinámico en el cual operará la empresa ( Bianchi, Winch
y Grey, 1998).
La planeación de negocios en un contexto
de aprendizaje permite a los emprendedores prever los escenarios futuros de
crecimiento del negocio y, por consiguiente, entender el tiempo adecuado para
empezar a construir recursos estratégicos relevantes que le permitirán a la
empresa moverse hacia escenarios deseados subsecuentes. El plan de negocios
tradicional puede ser considerado como herramienta de aprendizaje al
complementarlo con un SVE que permita a los emprendedores, entre otras cosas,
detectar los límites de crecimiento del negocio relacionados con la escasez de
recursos ( Bianchi et al., 1998,
Bianchi, 2002 ). El
enfoque al aprendizaje en el desarrollo de los planes de negocio permite el
cuestionamiento de los modelos mentales ( Senge, 1994 ) del emprendedor a través de la
generación de nuevas visiones acerca de cómo el negocio se comportaría en el
futuro, como consecuencia de las decisiones actuales ( Bianchi, 2002) mejor informadas.
El aprendizaje por experiencia es un
proceso de retroalimentación que muchas veces es tardado y costoso. Se toman
decisiones que afectan los resultados reales, se recaba información de la
retroalimentación y con ella se revisa lo que se está entendiendo del proceso y
de las decisiones que se están tomando para alcanzar los objetivos ( Sterman, 2000 ). Los SVE son una forma práctica de
analizar y tomar decisiones más informadas sobre el futuro del negocio. Los
altos niveles competitivos y las exigencias del mercado obligan a los
emprendedores a estar más preparados y a tener mayores conocimientos para poder
hacer frente a los retos de emprender. Debido a que una nueva empresa debe
estar en constante aprendizaje y crecimiento, el SVE proporciona un medio para
sensibilizar al emprendedor mediante una retroalimentación inmediata del
impacto de sus estrategias, permitiendo analizar los efectos individuales y
conjuntos que podrían tener las decisiones tomadas sobre los recursos con los
que cuenta la empresa. Asimismo, los sistemas interactivos, entre los cuales se
encuentran los simuladores, ayudan a mejorar los procesos de planeación y
control y juegan el rol de un campo de práctica para los emprendedores antes de
llevar a cabo una acción en el mundo real. Los simuladores permiten a los
emprendedores mejorar el entendimiento del sistema como un todo, mejorar la
comunicación entre los involucrados, explotar la experiencia del emprendedor y
su percepción del negocio, identificar las políticas que afectan el desempeño
de corto y largo plazo y mejorar la interacción continua ( Bianchi et al., 1998, Bianchi, Bivona y Landriscina, 2000 ).
El presente artículo propone un SVE que
incluye variables decisionales respecto al desarrollo de diversos recursos bajo
las cuatro perspectivas ( Kaplan
y Norton, 1992 ) del marcador balanceado (MB). Dicho SVE pretende
que estudiantes de alguna materia de estrategia emprendedora, ya sean alumnos a
nivel licenciatura, maestría, ejecutivos o emprendedores, puedan aplicar sus
conocimientos y experiencia en el diseño de una estrategia adecuada de
crecimiento de una nueva empresa manufacturera, considerando las limitantes que
puedan representar los propios recursos entre sí mismos cuando no se
desarrollan equilibradamente, considerando los cuellos de botella que pudieran
surgir al desarrollar más algunos de ellos respecto a los otros.
Los objetivos didácticos del SVE propuesto
en este documento son que el estudiante:
- Identifique los principales indicadores
de desempeño a utilizar en la evaluación de los impactos que tendrían sus
decisiones estratégicas de desarrollo de recursos.
- Identifique los recursos con los que cuenta bajo
las cuatro perspectivas del MB.
- Explique las relaciones entre los recursos y los
indicadores de desempeño.
- Proponga y evalúe estrategias de crecimiento que
desarrollen equilibradamente sus recursos, identificando su impacto en los
indicadores de desempeño considerados en el modelo.
Revisión
de la literatura
El proceso que generalmente siguen los emprendedores
potenciales es arduo, complicado y en no pocas ocasiones desilusionante. Los
emprendedores, individuos que creen poseer las capacidades y habilidades
necesarias para iniciar un negocio, aquellos que ven oportunidades para
emprender y que no serán disuadidos de iniciar un negocio por miedo al fracaso
( GEM, 2012 ), pasan
por una serie de etapas iterativas en su proyecto emprendedor, que incluyen
desde una visión inicial más o menos clara de la nueva empresa que desean crear
y la forma o estrategia de cómo lo van a lograr, hasta las diferentes
actividades o iniciativas prácticas que van a realizar con el objetivo de
lograr una exitosa implementación de la estrategia.
Emprender es un proceso dinámico de
decisiones. Con base en información disponible, conocimiento, talento y
experiencia, los emprendedores deciden explorar una oportunidad que
anteriormente identificaron. El proceso de creación de valor de una empresa
comienza en la cultura, el liderazgo y la mentalidad del emprendedor, la
aplicación de su creatividad y el desarrollo de ideas innovadoras, buscando
obtener alguna ventaja competitiva a partir de la identificación y
administración de ciertos recursos estratégicos que a mediano o largo plazo
llevará a la creación de riqueza ( Pina,
2007).
La planeación estratégica le permite al
emprendedor explorar posibles escenarios futuros del crecimiento y desarrollo
del negocio, entendiendo cuándo sería el tiempo adecuado para construir sus
recursos (por ejemplo, personal capacitado, estructura organizacional, sistemas
de manufactura, reputación y valor de la marca, desarrollo de cartera de
clientes, etc.) que le permitirán a la empresa avanzar hacia un sano desarrollo.
Dicho crecimiento de la empresa también se puede analizar externamente,
considerando las tendencias de su entorno y definiendo el valor de lo que
ofrece la empresa, de acuerdo a las características de la demanda de su mercado
actual y potencial. Entre mejor comprenda el emprendedor la estructura y
funcionamiento de su sistema (su empresa y su entorno) en el que opera, mejores
posibilidades tendrá en lograr éxito. Por lo tanto, las empresas necesitan
estar en continuo aprendizaje, como prerrequisito de su sano desarrollo ( Senge, 1994).
El emprendedor y el
manejo de recursos
El análisis estratégico de los recursos se puede basar en
la teoría basada en recursos ( Resource Based View [RBV]; Rugman y Verbeke, 2002 ),
la cual es una teoría de la organización enfocada en la identificación y
desarrollo de los recursos y capacidades controladas por la organización como
fuentes de ventaja competitiva. Los recursos son todos los activos tangibles e
intangibles que la empresa controla total o parcialmente y que pueden ser
utilizados para concebir e implementar su estrategia ( Barney y Hesterly, 2012;
Warren, 2008; Carroll, 1993 ). Las capacidades son un subconjunto de
los recursos de la empresa y se definen como las ventajas tangibles e
intangibles que permiten a la empresa obtener toda la ventaja de sus otros
recursos.
Existen varias clasificaciones de los
recursos en la empresa u organización: Barney y Hesterly (2012)
los clasifican en cuatro categorías: recursos financieros, incluyendo todo el
dinero que la empresa utiliza para desarrollar e implementar sus estrategias;
recursos físicos, siendo todas las tecnologías físicas utilizadas en la empresa,
como la planta y equipo, la localización geográfica y el acceso a materias
primas; recursos humanos, incluyendo la experiencia, la capacitación y las
relaciones de todos los trabajadores de la empresa, y recursos
organizacionales, constituidos por la estructura de la organización, el proceso
de planeación, los sistemas de coordinación, cultura, incentivos y reputación.
Otro enfoque, más orientado al
emprendedor, es el de Dollinger
(2008) , que define seis tipos de recursos, conocidos como el
esquema PROFIT Factors:
- Recursos físicos: aquellos activos
tangibles utilizados para la producción y la administración de la empresa,
incluyendo maquinaria y equipo, localización geográfica y materia prima.
- Recursos de reputación, constituidos por las
percepciones que la gente en el ambiente laboral tiene de la empresa;
incluyen también la reputación a nivel de producto como lealtad de marca o
a nivel corporativo como imagen global.
- Recursos organizacionales, considerando a toda la
estructura de la empresa, sus procesos y sistemas.
- Recursos financieros: todos los activos monetarios;
representan la capacidad de pedir dinero prestado, la habilidad de crear
nuevo capital y la cantidad de dinero generada por las operaciones
internas. La administración de los recursos financieros (la organización,
los procesos y rutinas) que ayuda a usar los recursos de una manera más
eficiente es la que genera una ventaja competitiva sostenible, ya que el
dinero es un recurso estático e inherente, pero la habilidad de manejarlo
es dinámica, compleja y creativa.
- Recursos intelectuales y humanos, incluyendo el
conocimiento, la capacitación y la experiencia del emprendedor y de su
equipo. En este tipo de recursos se incluye la creatividad, visión e
inteligencia de los miembros de la organización, así como las habilidades
sociales y personalidad del emprendedor.
- Recursos tecnológicos y operativos de los procesos:
conocimientos generados a partir de la experiencia y de la investigación y
desarrollo y generalmente protegidos con patentes, licencias y derechos de
autor.
De acuerdo con Barney
y Hesterly, 2012 y Warren (2008) , la teoría basada en recursos
propone que una ventaja competitiva sostenible es creada cuando la empresa
posee y emplea recursos y capacidades que siguen el esquema VRIO, es decir, que
estos sean valiosos : ayuda a la
organización a implementar su estrategia, permitiéndole aprovechar o explotar
una oportunidad o neutralizar una amenaza del entorno; raros : no está disponible para la
competencia o muy pocas empresas controlan el recurso; inimitables : el recurso es difícil de
duplicar o resulta muy costoso, y aprovechados
por la organización : la empresa está organizada (políticas y procesos)
para explotar totalmente el potencial competitivo de sus recursos y
capacidades. El recurso humano más importante y valioso que un nuevo negocio
tiene es el emprendedor, ya que cada uno tiene sus características especiales,
historias, personalidad, experiencias y relaciones sociales únicas ( Dollinger, 2008; Timmons, 2009 ).
El diseño de la estrategia, bajo el
enfoque basado en recursos, contempla las decisiones que afectan las tasas de ganancia
y pérdida de cada recurso en el tiempo, explicando la cantidad de cada recurso
en cualquier momento en el tiempo, concepto de stock-and-flow de Akkermans y Oorschot, 2005 .
El desempeño del sistema depende de los niveles de los recursos, y estos
dependen, a su vez, de las entradas y salidas de cada recurso. Lo que guía el
flujo de los recursos y su desarrollo o evolución (o posible involución) son
principalmente las decisiones de los directivos, los factores externos, los
impactos o contribuciones de cada recurso en los indicadores de desempeño
(sensibilidad) y los niveles existentes relativos entre ellos ( Warren, 2008).
Los recursos se construyen por el flujo de
entradas al nivel de recurso considerado (por ejemplo, nuevos clientes,
contrataciones, nuevos productos o servicios, tecnología, capacidad de
producción) y por las pérdidas sufridas por errores, acciones de terceros,
decisiones tomadas (clientes que se van con la competencia, empleados que
renuncian o son despedidos, pérdida de conciencia de marca, productos
discontinuados, depreciación). El emprendedor determina la estrategia basándose
en el concepto de asset-stock accumulation , siendo la característica de los recursos la de aumentar y
disminuir con el transcurso del tiempo. Esta característica es crítica para el
desempeño estratégico y es también conocida como integración en la teoría de control (Ogatta, 2009 ). La cantidad actual de un
recurso es causa de la cantidad inicial del siguiente periodo más lo que se
agrega y disminuye en el mismo período ( Warren, 2005).
El crecimiento y decrecimiento de un
recurso dependerá también del nivel de otros recursos ( Warren, 2008 ), los cuales pueden limitarse
unos a otros causando ineficiencias, cuellos de botella y disminución de
productividad. Por ejemplo, en una empresa consultora, el número de consultores
senior dependerá del número de consultores junior y de su promoción. Otro
ejemplo es el nivel de producción en una empresa manufacturera, que depende
tanto de la capacidad física instalada como de la cantidad de los empleados. En
este último ejemplo el nivel relativo de cada recurso es importante, ya que si
se encuentran en desequilibrio, habrá un desperdicio del recurso con un mayor
nivel. Esta situación también se puede analizar al desarrollar los recursos, ya
que si en el momento t se encuentran en
equilibrio, al desarrollarlos a futuro, en el tiempo t + n , posiblemente uno
se desarrolle más rápidamente que el otro (uno tenga más retraso o delay en su
desarrollo) llegando a una situación o estado de desequilibrio y, por lo tanto,
menos eficiente o productivo.
Otros ejemplos de desarrollo interdependiente
de recursos son: desarrollo y lanzamiento de nuevos productos con su múltiples
etapas desde la concepción de la idea hasta su lanzamiento; la capacitación de
personal con etapas o niveles de capacitación; en general los recursos con una
cierta vida útil, que dependen de su propio nivel, del tiempo de vida, de su
velocidad de regeneración y de los niveles de otros recursos que afectan los
flujos de entrada y salida (ciclo de vida de producto, tecnología, empresa,
etc.); niveles de adopción de un cierto producto por tipo de cliente ( Rogers, 1962 ); cadena
de distribución con sus niveles relativos entre etapas desde la producción
hasta el cliente y el efecto látigo
(juego de la cerveza, Sterman, 2000
); nivel de vida de una población que depende de recursos como nivel educativo,
seguridad, alimentación, etc. Por lo tanto, los sistemas dinámicos hacen
explícita la naturaleza de «complementariedad» entre los recursos, tanto
tangibles como intangibles. La complementariedad se refiere a la manera en que
los recursos se crean e interaccionan entre sí, condicionando el desempeño
global del sistema a sus niveles relativos ( Warren, 2008; Sterman, 2007).
Los sistemas dinámicos no limitan su
análisis a los recursos que le «pertenecen» o «controla» la empresa. Para
afectar el desempeño, una empresa requiere únicamente tener acceso limitado a
los recursos que necesita. Una consecuencia de ello es que los clientes se vuelven
parte del sistema, aunque no le pertenecen ni los controla directa o totalmente
la empresa.
El marcador
balanceado
La
complejidad de una organización requiere que los directivos sean capaces de
diseñar una estrategia y ver el desempeño en diversas áreas de manera
simultánea. El balanced-scorecard o marcador
balanceado es una herramienta que proporciona un marco de referencia para
diseñar la estrategia y traducirla en acción. Incluye medidas financieras que
muestran los resultados de las acciones tomadas y las complementa con medidas
operacionales considerando al cliente, a los procesos internos, innovación y
recursos humanos ( Kaplan y
Norton, 1992 ). Una de las características del MB es que sirve de
puente entre distintas áreas, tanto financieras como no financieras ( Akkermans y Oorschot, 2005).
El MB permite observar a la empresa desde cuatro perspectivas: la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, reflejada en la habilidad de la
empresa para aprender, innovar y mejorar los productos y procesos ya existentes
e introducir nuevos productos; la perspectiva de procesos internos u
operaciones internas que se llevan a cabo para elaborar los productos u ofrecer
los servicios para satisfacer las necesidades del consumidor; la perspectiva
del cliente, orientada a crear valor y diferenciación, y la perspectiva
financiera, que proporciona indicadores del desempeño de la estrategia, su
implementación y su ejecución desde el punto de vista monetario, crecimiento,
rendimiento y riesgo.
El MB facilita la determinación de un panorama a futuro, definir
una visión estructurada y establecer un camino para llegar a ella (un mapa
estratégico), desarrollando los recursos existentes o clasificados de acuerdo a
las cuatro perspectivas, así como diseñar un tablero con los objetivos y
acciones (implementación) cuantificables en el corto y mediano plazo.
El MB puede ser capturado en un modelo de dinámica de sistemas ( Bianchi et al., 2000; Warren, 2008 )
que brinde una representación comprensible y cuantificable sobre el proceso de
creación de valor en el tiempo para un negocio, identificando los recursos
necesarios desde sus cuatro perspectivas, identificando el tiempo y la
velocidad de su creación o desarrollo, así como las acciones o decisiones
necesarias y sus correspondientes impactos medidos mediante los indicadores de
desarrollo, que se definen también bajo el esquema de sus cuatro perspectivas.
El uso de MB respalda la importancia del entendimiento de las relaciones
causa-efecto, recursos-medidas de desempeño, entre los componentes de la
estrategia de le empresa, los cuales tienen un impacto en las medidas de
desempeño financieras ( Capelo,
2009).
El MB puede ayudar a una organización de varias formas,
promoviendo el crecimiento con enfoque, claridad de objetivos y metas,
alineación organizacional, monitoreo del desempeño evaluando la efectividad en
el logro de objetivos e identificando responsabilidades y responsables en los
resultados esperados ( Gumbus y Lussier, 2006 ). Los tomadores de decisiones
estratégicas pueden utilizar herramientas como el MB que les ayuden a definir
la estrategia identificando sus recursos desde las cuatro perspectivas y que
los mantenga informados de los avances en su implementación ( Ritchie-Dunham, 2001).
El entorno de
aprendizaje
Los
entornos de aprendizaje interactivo, o interactive learning
environments , son medios
que permiten el logro de objetivos de aprendizaje mediante la interacción
activa del participante y el sistema focal ( Domenge, 2009; Domenge y Vidal, 2015 ).
En particular, los SVE son un tipo de entornos de aprendizaje interactivo
diseñados para ser utilizados en la computadora, bajo la estructura de un juego
interactivo, basados en simuladores virtuales de sistemas reales y que utilizan
una interfaz amigable entre el sistema y el tomador de decisiones ( Kopainsky, Alessi, Pedercini
y Davidsen, 2009; Maier y Gröbler, 2000 ). Estos sistemas ofrecen un
ambiente de aprendizaje activo para lograr un conjunto de tareas y objetivos,
brindando el soporte necesario para ayudar a aprender y aplicar uno o más
conceptos específicos ( Aleven, Stahl, Schworm, Fischer y Wallace, 2003; Choi
y Hannafin, 1995 ).
Un SVE es cualquier intento de representar un ambiente o un
sistema real o imaginario en un modelo computacional de simulación. Un
simulador tiene dos propósitos principales: científico y educativo ( Davidsen, 2000 ). El diseño y la utilización de un
simulador implican una o más razones por las cuales no se experimenta
directamente con el sistema real, tales como costo, tiempo, riesgo o falta de
acceso a los recursos. Los simuladores científicos brindan un panorama de un
sistema real que permite a los realizadores establecer y mejorar la teoría
existente para un mejor desarrollo del mismo sistema. Los simuladores
educativos son diseñados como medio de aprendizaje virtual acerca de la
estructura y del funcionamiento de un sistema mediante la evaluación de los
resultados obtenidos a partir de acciones o decisiones tomadas, a través de la
retroalimentación generada por el simulador en tiempo real, tiempo acelerado o
tiempo más lento ( Rieber, 1996).
Los SVE son
medios para proveer aprendizaje en la educación empresarial, representando
«campos de práctica» o experimentación para los tomadores de decisiones en la
empresa ( fig. 1 ) y
creando un ciclo de aprendizaje efectivo, ya que cierran la brecha entre el
diseño e implementación de estrategias y sus correspondientes efectos. Los SVE
permiten modificar iterativamente el modelo mental ( Senge, 1994 ) del estratega, el cual le permite
comprender conceptualmente la estructura y el funcionamiento del sistema
(empresa y entorno) en el que se encuentra (parte inferior de la fig. 1 ), al
experimentar y evaluar los impactos de diversas estrategias antes de decidir
por la más conveniente.
Los SVE generan un ambiente dinámico que presenta una o más
situaciones que requieren decisiones, creando ciclos y nuevas situaciones con
nuevos problemas por resolver y decisiones a tomar ( Wawer, 2010 ). Los SVE son un método efectivo de
aprendizaje sobre diversos aspectos empresariales y son considerados como uno
de los más interesantes métodos de aprendizaje, ya que llevan al usuario a
involucrarse y comprometerse en sus decisiones, conforme va avanzando en el uso
interactivo del simulador, monitoreando resultados de inmediato, acelerando el
proceso de aprendizaje y adquiriendo experiencia rápidamente, experimentando
nuevos comportamientos y desarrollando ciertas habilidades y competencias
relacionadas con el proceso de toma de decisiones ( Saad, 2013; Lane, 1995
). El simulador facilita el proceso de aprendizaje, ya que permite revisar y
evaluar constante, inmediata e iterativamente diversas estrategias propuestas
por el participante, tomando decisiones conforme a la nueva información generada
por el propio simulador en una serie de escenarios.
El SVE proporciona la posibilidad de conectar el conocimiento de
las diferentes áreas involucradas en un negocio de forma holística y sistémica;
produce una fuerte motivación para tener un aprendizaje activo o aprendizaje
experiencial (análogo a la espiral de aprendizaje de Kolb, 2014 : experiencia concreta, observación y
reflexión de la experiencia, formación de conceptos abstractos o modelos
mentales basados en la reflexión, prueba o validación de los nuevos conceptos,
y repetición); combina el pensamiento estratégico y analítico y permite
desarrollar la habilidad para trabajar en equipo y mejorar la comunicación
interpersonal y el trabajo bajo presión. El proceso de aprendizaje por
simulación lleva a mejorar los modelos mentales de los participantes y les
ayuda a alcanzar una visión compartida de la realidad ( Bianchi et al., 1998).
Por otro lado, los SVE tienen varias desventajas, como señala Wawer (2010) : el simulador es un modelo de la
realidad, es decir, está creado con ciertas simplificaciones surgidas a partir
de una abstracción selectiva del sistema real; las decisiones se toman sin
responsabilidad alguna, por lo que los resultados reflejados en el simulador no
influyen en la situación de la realidad, lo cual puede influir en el
comportamiento de los jugadores, difiriendo del que se pudiera tener en la
realidad.
Dentro de la literatura relacionada con SVE existen diversos
desarrollos que han servido para planear y evaluar estrategias respecto a algún
tipo de empresa en particular, empresas en general ( MIT Business Strategy Games; Blue Ocean Strategy Simulation [BOSS] ),
así como en determinadas áreas operativas como mercadotecnia ( Markstrat),
operaciones (Sterman, 2000) y recursos humanos (Warren, 1997). En el anexo 1 se muestra una
tabla con diversos simuladores que se han hecho como herramienta de aprendizaje
para tomadores de decisiones y para emprendedores. En esta tabla se muestra una
síntesis del objetivo planteado para cada simulador, los módulos que intervienen,
las variables decisionales que se tomaron en cuenta para el desarrollo de los
mismos y las medidas de desempeño del modelo. Algunos de estos SVE están
diseñados para simular áreas funcionales específicas como finanzas, recursos
humanos o ventas, o también una combinación de estas, considerando las ventas o
diversos elementos de los estados financieros como medidas de desempeño
finales. Estos SVE no toman en cuenta una clasificación global de los recursos
como ofrece el MB, ni destacan explícitamente el desarrollo equilibrado de
recursos conforme sus relaciones causa-efecto y sensibilidad con las medidas de
desempeño.
Los simuladores pueden ser utilizados como parte del proceso de
planeación estratégica y de aprendizaje de una empresa y ayudan a los
estrategas a distinguir la estructura de retroalimentación del sistema
(empresa) y cómo modificar dicho sistema existente para afectar su
comportamiento, buscando lograr los objetivos previamente planteados. La
planeación puede ser concebida como un medio de aprendizaje y el SVE como
vehículo que da soporte y un mejor entendimiento del sistema de negocio en
cuestión ( Bianchi et al., 1998
) para la toma de decisiones más informada. Los SVE contribuyen a desarrollar
en una empresa el concepto de la «organización que aprende» o learning organization , que
desde principios de los años noventa ( Senge, 1994
) se ha ido reconociendo como un elemento importante en la estrategia,
evolución, desarrollo, resiliencia y cambio organizacional.
El simulador de
vuelo ejecutivo propuesto
De acuerdo
con el planteamiento realizado en la introducción del presente documento, el
SVE que se propone tiene cuatro objetivos didácticos orientados a estudiantes
de programas para emprendedores en materias de planeación estratégica, es
decir, que logren: 1) identificar los indicadores de desempeño a utilizar; 2)
identificar recursos con los que cuenta bajo la perspectiva de MB; 3) explicar
las relaciones entre sus recursos y las medidas de desempeño, y 4) proponer y
evaluar estrategias de crecimiento que desarrollen equilibradamente sus
recursos, identificando su impacto en las medidas de desempeño consideradas en
el modelo.
El primer y
segundo objetivos —identificación de los indicadores de desempeño e
identificación de recursos con los que cuenta la empresa bajo la perspectiva de
MB— se ilustran en la figura 2
, que presenta los cuatro bloques que conforman la estructura del SVE. Los
bloques corresponden a cada una de las cuatro perspectivas del MB. En cada
bloque se indican las variables decisionales que considera el SVE orientados a
desarrollar los recursos incluidos en el SVE. Los indicadores de desempeño son
fundamentalmente los resultados financieros (VPN y utilidades). Los recursos a
desarrollar son empleados, capacitación en productividad, capacidad de
producción, inventarios y publicidad. Los niveles de los recursos también
pueden ser utilizados como medidas de desempeño, ya que indican el desempeño de
cada uno de ellos en el tiempo.
La
estructura del modelo que constituye el SVE relaciona causalmente los recursos
con los que cuenta la empresa, las variables decisionales para cada una de las
cuatro perspectivas del MB y el indicador de desempeño. La producción Q está
acotada por la capacidad de producción de los empleados Q E y por la
capacidad de operación QO (ecuación
1). La capacidad de los empleados Q E depende de
la cantidad de empleados E y la productividad p por empleado (ecuaciones 2 y 3),
la cual es una función f 1 de la
inversión P dedicada a este rubro ( fig.
4A).
La capacidad de operación se ve limitada por la capacidad de
operación instalada K O y el
inventario deseado ID (ecuación
4).
(1)
Figura 3: Diagrama
causal del SVE.
(5)
El inventario se conforma por las unidades que se producen Q menos
las unidades que se venden V, que a su vez dependen de la demanda D, de las
existencias y del tiempo que se tiene para surtir los pedidos T S (ecuación
8).
(8)
La capacidad de producción faltante K F depende de
la capacidad deseada, de la capacidad de operación instalada y del tiempo que tarda
la construcción de capacidad T K (ecuación
9).
(9)
Los empleados faltantes EF dependen
de la cantidad de empleados deseados E D , los
empleados actuales E y el tiempo que tarda su contratación y capacitación T E (ecuación
10).
(10)
El modelo propuesto considera una demanda exógena esperada D. El
administrador del SVE puede programar diversos escenarios manipulando la
variable de tendencia (m) del entorno para estimar la demanda tendencial,
siguiendo una función lineal respecto a la cantidad de clientes netos U N (ecuación
11). Es posible ganar o perder clientes mediante incrementos o decrementos en
tres rubros (ecuación 12): en la tasa de satisfacción del cliente τ s estimado
con una variable proxi, cantidad de clientes entre empleados (ecuación 13), por
la tasa de deserción τ f (ecuación
14) y por la tasa de esfuerzo en mercadotecnia τ m debido a
la inversión M en este rubro (ecuación 15).
Figura 4: Relaciones
entre diversas variables.
A: f1, p ← P; B:
f2, τs ← U/E; C: f3, τf
← d, U/E; D: f4, τm
← M.
(11)
Se definió el VPN como la medida final de desempeño que evalúa
cada estrategia, considerando los flujos netos F generados por período (incluyendo
las ventas, costos fijos y variables, gastos, depreciación, impuestos e
inversiones), la amortización A de la deuda por período que pudo haber surgido
de la estrategia propuesta y la tasa de descuento α (ecuación 16).
(16)
Se diseñó el SVE bajo una perspectiva de evaluación de estrategias
de crecimiento equilibrado de recursos de una empresa manufacturera de un solo producto,
lo cual constituye el cuarto objetivo didáctico. Las variables decisionales (en
cursiva en la fig. 3
) que contiene el modelo son: la inversión en publicidad (perspectiva de
mercado), la cual afecta a los nuevos clientes a través de su tasa de
captación; la capacidad de producción deseada (perspectiva de procesos); la
cobertura deseada de inventario sobre demanda (perspectiva de procesos), que
representa el período de tiempo por el cual se desea estar cubierto para cumplir
con la demanda para evitar el faltante de producto; inversión en productividad
(perspectivas de aprendizaje), la cual afecta directamente a la productividad
anual de los empleados y a los empleados deseados, los cuales son la fuerza
laboral que se desea tener para realizar la producción.
Se pretende que cada participante proponga una estrategia base o
de referencia y que posteriormente experimente o simule diversas estrategias
con la finalidad de ir conformando un modelo mental que le permita relacionar
sus decisiones de desarrollo de recursos con el indicador de desempeño. El
objetivo no es solamente lograr un mayor VPN, sino que el participante se
sensibilice sobre los impactos relativos de sus decisiones (análisis de
sensibilidad del desarrollo relativo de los recursos) a medida que experimenta
con el SVE, modificando su modelo mental acerca de la estructura y
funcionamiento del modelo y teniendo presente las cuatro perspectivas del MB.
El modelo se construyó y simuló en el paquete computacional Vensim
( Ventana Systems
) basado en el enfoque de dinámica de sistemas ( Sterman, 2000).
La inversión P en productividad tiene un comportamiento creciente
hasta llegar a un punto máximo en el cual inicia un decrecimiento, ya que se
considera que existiría saturación ( fig. 4A). Las funciones para τs, τd,
τm
están definidas por medio de la herramienta LOOKUP del Vensim.
Al incrementarse el nivel de satisfacción se incrementan los clientes y se decrementa la deserción ( fig. 4 B,C). Al invertir en los esfuerzos de
mercadotecnia M se incrementan los nuevos clientes hasta que se saturan y los
efectos se vuelven decrecientes ( fig.
4D).
|
1.
Base |
2.
Intensivo en mano de obra |
3.
Intensivo en productividad |
4.
Intensivo en inventario |
5.
Intensivo en capacidad |
6.
Intensivo en publicidad |
Inversión
publicidad |
10,000
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
30,000
|
Capacidad
deseada |
100,000
|
100,000
|
100,000
|
100,000
|
150,000
|
100,000
|
Cobertura
deseada de inventario |
2
|
2
|
2
|
6
|
2
|
2
|
Inversión
productividad |
10,000
|
10,000
|
30,000
|
10,000
|
10,000
|
10,000
|
Empleados
deseados |
15
|
50
|
15
|
15
|
15
|
15
|
VPN
[M$] |
30,140
|
21,808
|
20,874
|
30,391
|
27,233
|
30,626
|
Clientes
|
3,670
|
3,684
|
3,670
|
3,670
|
3,670
|
4,326
|
Las cinco variables decisionales, que reflejan la estrategia del emprendedor,
se pueden modificar a través de un tablero de control de entrada ( fig. 5 ), considerando
las cuatro perspectivas del MB.
La figura 6 muestra el
comportamiento de la producción y la demanda para el escenario base. La
producción se acota para todos los escenarios por las capacidades de producción
o la de los empleados. La demanda se alcanza a satisfacer hasta el período 12.
Como se
muestra en la tabla 1
y figura 8 , los
menores VPN corresponden a los escenarios 3 y 2,
intensivos en productividad y mano de obra. El mayor VPN corresponde al
escenario 6, intensivo en publicidad. En los primeros años los flujos son
negativos para todos los escenarios, lo cual significa que es necesario
contratar deuda para el financiamiento de las estrategias.
Al simular un séptimo escenario, considerando una estrategia
agresiva al invertir en cada recurso las máximas cantidades mostradas en cada
uno de los escenarios anteriores, se obtiene el VPN más bajo de 9,974 M$,
debido al exceso y desequilibrio en el desarrollo relativo de los recursos y
los altos costos que esto implica. El VPN máximo de 33,829 M$ se logra con la
estrategia determinada por [26,000; 104,000; 2.2; 13,000; 12], de acuerdo al
orden de las variables decisionales del tablero de la figura 4 . Este último VPN sería el objetivo a
lograr de los participantes después de realizar su análisis de sensibilidad,
simulando varias de sus estrategias propuestas.
Las figuras 6–8
permiten identificar que el desarrollo desequilibrado de los recursos
considerados en las cuatro perspectivas del MB trunca o limita el total
aprovechamiento de todos estos recursos. Estos cuellos de botella son el
resultado de haber invertido recursos financieros de sobra en algunos recursos
y han faltado en otros, llevando finalmente a la disminución del indicador de desempeño.
Al utilizar el SVE es posible identificar el impacto que tiene
cada uno de los recursos en el VPN, mediante un análisis de sensibilidad. Cabe
recordar que las relaciones causa-efecto de los recursos y la medida de
desempeño son complejas y no lineales. La figura 9 muestra las gráficas de sensibilidad
para cada una de las variables decisionales (desarrollo de recursos),
considerando una variación de ± 20% en cada uno de ellos respecto a su
correspondiente valor inicial. Este análisis de sensibilidad permite al usuario
lograr un sentido de importancia relativa de cada uno de los recursos y puede
guiar en sus decisiones de priorizar el desarrollo de ciertos recursos respecto
a otros.
Como puede observarse en la figura 9 e, el recurso menos sensible, es
decir, el que tiene menor dispersión, es la inversión en publicidad. El recurso
que muestra mayor sensibilidad es la cobertura de inventario ( fig. 9c). La figura 9 f muestra la
sensibilidad de los cinco recursos combinados, la cual es mayor que la de cada
uno considerado individualmente.
De acuerdo a Warren
(2008, cap. 4) , el desarrollo desequilibrado de recursos en una
empresa con recursos múltiples conduce a una situación de crecimiento
ineficiente, resultado de una deficiente planeación estratégica. Los niveles de
los recursos deben construirse equilibradamente debido a que estos son
interdependientes (ver la sección «El emprendedor y el manejo de recursos») en
la empresa. El desarrollo de un recurso depende de las decisiones de gestión,
de su propio nivel y de los niveles relativos de los otros recursos
estratégicos de la empresa ( Warren,
2008 ). La falta de capacidad de coordinación, integración y
asignación de montos y tiempos de inversión, en el caso de desarrollo de
empresas con recursos múltiples, ( Grant, 2013
, caps. 5 y 6), involucra aspectos intangibles, como la capacidad de
aprendizaje de la empresa y la cultura organizacional, así como aspectos
tangibles y más formales, como la estructura organizacional, la asignación de
puestos y responsabilidades interfuncionales, el
diseño de los sistemas administrativos, de incentivos y de información, y la
evaluación y asignación de recursos financieros al desarrollo de los diversos
recursos estratégicos. El desarrollo de recursos es una actividad estratégica
que involucra una adecuada planeación estratégica, incluyendo explícitamente la
determinación de la ventaja competitiva, así como la contribución de cada
recurso al logro de esta, a la rentabilidad de la empresa y a las acciones de
la competencia ( Kunc y Morecroft, 2010).
Conclusiones
La creación
de una nueva empresa representa un proceso dinámico, en el cual los
emprendedores evalúan sus estrategias de acuerdo a los resultados que van teniendo
conforme avanza su proyecto, tomando en cuenta que la mejor estrategia a
implementar en su empresa va a depender de factores tanto internos —como el
desarrollo de sus recursos— como externos —las características y tendencias de
su entorno y mercado meta.
El SVE propuesto podría permitir al emprendedor sensibilizarse en
el proceso de planeación estratégica, buscando el logro de una toma de
decisiones más informada que la perspectiva tradicional, identificando y
analizando los principales recursos con los que cuenta y sus relaciones
causales con los objetivos estratégicos y sus indicadores de desempeño. Al
enmarcar este análisis dentro de las cuatro perspectivas del MB que conforman
el nuevo negocio (recursos humanos, procesos, mercado y finanzas), le permite
al emprendedor conocer y discutir con otros interesados las relaciones
existentes entre estos recursos y sus indicadores de desempeño, analizando el
posible efecto de sus decisiones.
El SVE considera las acumulaciones de recursos en el tiempo y permite
modificar y evaluar diversas estrategias conforme el estratega vaya
comprendiendo su estructura y funcionamiento. El SVE propuesto permite conectar
todas las áreas involucradas en el negocio, con la posibilidad de modificar el
modelo mental del estratega desde una visión holística, sistémica y
equilibrada, lo cual puede servir también como un método interactivo explícito
de aprendizaje entre el emprendedor y otros participantes interesados en el
proceso de planeación estratégica de su proyecto de empresa.
De acuerdo a los objetivos didácticos que se pretendan lograr
utilizando el SVE, es posible agregar más variables decisionales en el SVE,
como el tiempo de construcción de la nueva capacidad de producción, el tiempo
de ajuste del inventario, el tiempo para surtir los pedidos y el tiempo de
contratación y capacitación de nuevos empleados, entre otras. Añadir estas
variables decisionales implicaría solamente ampliar el tablero de control de
entrada en el SVE propuesto.
Con el objetivo de aplicar el SVE propuesto, es necesario diseñar
un ambiente de aprendizaje adecuado al perfil de los participantes o usuarios,
bajo el esquema de aprendizaje experiencial ( Domenge, 2009 ). Se recomienda desarrollar un caso
didáctico que coloque al participante como parte del equipo de estrategas de
una empresa, con la información que requiera respecto a la industria en la que
se encuentra. En dicho caso didáctico se deberán incluir información que
permita discutir e identificar los recursos estratégicos de la empresa, así
como las relaciones causales con los indicadores de desempeño (VPN), como se
muestra en el diagrama de la figura
3 . Finalmente, se recomienda incluir una serie de cuestionamientos
estratégicos que conduzcan a los usuarios, mediante el uso del SVE, a
identificar la importancia relativa del desarrollo de los recursos de la
impresa respecto a su impacto en el VPN, así como el planteamiento de una
estrategia concreta para su desarrollo.
Agradecimientos
Se agradece
a la Asociación Mexicana de Cultura, A.C. por el apoyo brindado en la
elaboración de la presente investigación.
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