Envíe este artículo por correo electrónico https://doi.org/10.1016/j.cya.2017.01.004
Artículo de
investigación
Propuesta de un índice para evaluar la gestión
del control interno
Proposal
of a coefficient to evaluate the management of the internal control
Leudis Orlando Vega de la Cruz1
Yosvani Orlando Lao León1
Any Flor Nieves Julbe1
1Departamento de
Ingeniería Industrial, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de
Holguín, Holguín, Cuba
Autor para correspondencia: L.O. Vega de la Cruz, email: leovega@uho.edu.cu
Resumen:
Derivado de su misión humanitaria, de prestar una
asistencia sanitaria de calidad a la población, en los hospitales y
establecimientos sanitarios, se necesita disminuir la aparición de hechos que
puedan atentar contra la integridad física y psicológica de los pacientes que
atienden. Una de las estrategias a considerar para superar este reto, es la
implementación adecuada del sistema de control interno, que garantice la
sostenibilidad de los aseguradores, mediante el aumento de la eficiencia en la
atención de las personas, factible únicamente dentro de un modelo de atención
que cuantifique la gestión sobre la población ya identificada y atendida. El
objetivo de este artículo fue proponer un índice de gestión del control interno
para una entidad hospitalaria. Este fue concebido bajo las pautas de la
modelación multicriterio en conjunto con la detección
de debilidades a través de las redes de Petri. Para esto se determinó el orden
de importancia y cumplimiento de los componentes del control interno y al
unísono se identificó la no fiabilidad de los procesos críticos en la entidad
objeto de aplicación práctica.
Palabras clave: Control interno, Modelación multicriterio, Redes de Petri, Fiabilidad,
Hospital.
Códigos JEL: C18, C44, I18.
Abstract:
Derived from its
humanitarian mission, to pay quality health care to the population, in hospitals
and health facilities is needed reduce the occurrence of events that may
threaten the physical and psychological integrity of the patients they serve.
One of the strategies to consider to overcome this challenge is the proper
implementation of the internal control system, to ensure the sustainability of
insurers, by increasing efficiency in the care of people, feasible only within
a care model that quantifies and management on population identified and
addressed. The objective of this paper was to propose a coefficient to evaluate
the internal control management for a hospital entity. This was conceived under
the guidelines of the multi-criteria modeling in conjunction with the detection
of critical points through Petri nets. For this, the order of importance and
fulfillment of the components of Internal Control and in unison the
unreliability of critical processes in the entity being identified practical
application was determined.
Keywords:Internal control, Multi-criteria modeling, Petri's nets, Reliability,
Hospital.
JEL classification: C18, C44, I18.
Recibido en 10/12/2015
Aceptado en 30/06/2016
Introducción
La incertidumbre de los escenarios actuales en que se desarrolla la actividad empresarial, aparejado a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y las cambiantes demandas de los clientes, conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere, resultando esencial en este sentido, el papel del control interno; como elemento del proceso de dirección que más contribuye a mejorar el desempeño del sistema.
En estudios recientes ( Comas Rodríguez, 2013; Bolaño Rodríguez, 2014 ), se demuestran un conjunto de carencias relacionadas con la gestión del control interno en organizaciones cubanas, estas se centran fundamentalmente en:
1. Un limitado enfoque de proceso y
hacia la mejora continua.
2. Aplicación aislada de las
herramientas de control para la gestión empresarial.
3. Inoportunidad y poca
flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.
4. Ausencia de herramientas para un
diagnóstico permanente.
5. Escasa fiabilidad de la
información proporcionada.
6. Poca fiabilidad del proceso de
toma de decisiones desarrollado por los directivos.
Especialmente las entidades pertenecientes al sector de la
salud, a partir de declarar en el Juramento Hipocrático, pretenden beneficiar a
los pacientes y lo sostienen como política y obligación. Sin embargo, fruto de
la compleja relación entre los procesos que se desarrollan, la influencia de
las tecnologías y las relaciones humanas, estas atenciones implican la alta
probabilidad de ocurrencia de eventos adversos que puedan perjudicar al
paciente ( Rave, Trujillo,
Castro y Gómez, 2014 ). Estos, generan un incremento de
reclamaciones y (o) acciones judiciales, aparejado al sobregasto en costo
global del cuidado médico.
Para dar solución a esta situación
problemática se desarrolló un procedimiento que integra herramientas del
control de gestión, como la evaluación de control interno, la gestión de
riesgos y el enfoque por proceso. Mediante la determinación del Valor de
Evaluación General de Administración (VEGA) en el control interno,
contextualizado al marco regulatorio cubano, a través de sus cinco componentes
declarados en la Resolución 60 del 2011 de la Contraloría General de la
República de Cuba. Dada la diversidad de variables que inciden en su
determinación, fue necesaria la introducción de la modelación multicriterio. Esta ha sido utilizada en contextos
similares ( Badri, Ghazanfari y Shahanaghi, 2014; Argueta, Gaytán Iniestra
y Arroyo López, 2014 ), para la determinación del nivel de
importancia de las variables en determinado objeto de estudio.
Partiendo de que el control interno
pretende inspeccionar en paralelo las actividades bajo determinadas
restricciones en su funcionamiento, como por ejemplo la utilización de los
recursos disponibles; en este contexto se utilizó las redes de Petri como
herramienta de análisis que permite identificar, modelar y priorizar estas
restricciones ( Hernández Cely, Leal y López, 2013; Zapata, Hoyos y Quintero, 2014; Araújo, Araújo, Medeiros y Barroso, 2015; Castro Rivera y Cuervo Oliveros,
2015; Varela, Rojas Ramírez, Hernández Gómez, Morales González y Jiménez Reyes,
2015 ). Para validar la propuesta se presenta una aplicación en una
entidad hospitalaria cubana.
Metodología
El diseño del procedimiento resultó del análisis de la
experiencia teórico-práctica de los autores y los resultados analizados en el
sistema empresarial cubano. El procedimiento está formado por cuatro fases,
representado en la figura 1
, el cual se explicará a continuación:
Objetivos : determinar los
elementos vitales para el inicio de la gestión del control, definir los
objetivos de la investigación, el estado del control interno de acuerdo a los
controles en los últimos períodos según la guía de autocontrol y los procesos
críticos de la organización para lograr pertinencia en el estudio.
Definir los objetivos de la investigación
Se
definirán los objetivos específicos de las evaluaciones a realizar para
verificar en qué medida se alcanza el estado deseado una vez culminada esta
fase, lo que permitirá evitar el pase a la siguiente con un modelo erróneo.
Contextos internos
Se
definirán en conjunto con el equipo auditor y el comité de prevención, el informe
de resultados de la aplicación de la guía de autocontrol, emitida en la
resolución 60 del 2011 por la Contraloría General de la República de Cuba, así
como otros elementos estratégicos relacionados con el control.
Selección
de los expertos
Para esto
se definirá que el área del conocimiento en la que se enmarcan sus competencias
sea la de «dirección» con dominio en los temas siguientes: especialista en
calidad, auditoría y control de procesos, alta experiencia demostrada y
diversidad de instituciones.
Identificación de los procesos más
trascendentales en la entidad
Se
obtendrán los pesos de cada proceso mediante las valoraciones de los expertos.
Estos podrán expresar sus preferencias de dos formas: a través de un valor
cuantitativo o a través de la comparación entre los criterios.
Figura 1: Procedimiento
para la determinación del Valor de Evaluación General de Administración del
Control Interno.
Fuente: elaboración propia.
Cuando los
expertos emiten sus valoraciones respecto a los criterios, si dos criterios
tienen igual valoración indicará que ambos criterios son igualmente importantes
y si un criterio tiene mayor valor que otro significará que este primero es más
importante. Los valores de los pesos deberán cumplir la condición siguiente:
Donde m será la cantidad máxima de procesos y j representará el
puntero de desplazamiento en la selección de un proceso dentro de la función
sumatoria. Luego se aplicará el principio de Pareto, para seleccionar aquellos
procesos críticos.
Fase II. Diagnóstico
Objetivo:determinar los índices
de gestión del control mediante dos variantes, con el enfoque de procesos y a
través de los componentes del control interno, mediante la fiabilidad e
importancia de los procesos y sus componentes.
Determinación de la importancia de cada
componente del control interno
Para ello
se encuestará a cada experto para que emita su opinión acerca de la importancia
que tiene cada componente del control interno con relación al resto de los
componentes, atendiendo a diferentes criterios como: impacto en la sociedad y
necesidad de mejoramiento. Se verificará que la sumatoria de estos valores
relativos debe ser igual a 100 ( Cornelio,
Jiménez Hernández y Bron Fonseca, 2014 ).
Determinación de las evaluaciones emitidas
por los componentes
Se harán
corresponder los valores identificados en la guía para lo cual se le asignará a
cada indicador su porcentaje equivalente con el promedio del componente
seleccionado.
Determinación del índice de control por
componentes
Se propone
la aplicación del método suma ponderada, con la expresión (1) que se presenta a
continuación:
(1)
Donde: IC compSCI : índice de
gestión del control interno por componentes; P i : peso absoluto del componente i (obtenido con anterioridad); C i : representa los valores numéricos correspondidos al cumplimiento
de las normas (obtenido con anteriorida d).
Con el resultado del IC se utilizará la escala definida en la tabla 1 ,
correspondiéndose los valores de control con el estado de la organización.
Tabla 1: Evaluación del control
|
Índice
de control |
Evaluación
|
|
IC
≥ 0.8 |
Eficiente
|
|
0.6 ≤ IC < 0.8 |
Alto
|
|
0.4
≤ IC < 0.6 |
Medio
|
|
0.2
≤ IC < 0.4 |
Bajo
|
|
IC
< 0.2 |
Deficiente
|
Fuente:
elaboración propia.
Figura 2: Elementos
de una red de Petri.
Fuente: elaboración propia.
Construcción
de la red de Petri
A partir de
(los) proceso (s) seleccionado (s) como críticos, se comenzará con la
traducción de las acciones de este, a lugares y transiciones 1 para la construcción de la red de Petri, como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2: Interpretaciones
para una red de Petri
|
Lugares
de entrada |
Transiciones
|
Lugares
de salida |
|
Precondiciones
|
Eventos
|
Poscondiciones |
|
Datos
de entrada |
Paso
de cómputo |
Datos
de salida |
|
Necesidad
de recursos |
Acciones
o tarea |
Recursos
liberados |
|
Condiciones
|
Cláusula
lógica |
Conclusiones
|
Fuente: Murillo Soto (2008, p. 110) .
La construcción del grafo se realizará utilizando la simbología
presentada en la figura 2.
El propósito
es evitar errores como los que se muestran ejemplificados en la figura 3 ( Murillo Soto, 2010; Distéfano y Pérez, 2011; Alverca
Torres y Valarezo Collahuazo, 2012; Sánchez, Herrera
y Rovetto, 2014 ):
1. Transiciones sin condiciones de entradas y (o) salidas : impide que
el proceso finalice satisfactoriamente. Las transiciones dos y cuatro no tienen
lugares de entrada, ni de salida respectivamente.
Figura 3: Incumplimientos
de las propiedades estructurales.
Fuente: elaboración propia.
2. Transiciones
muertas: transiciones que nunca pueden ser finalizadas. La transición
seis no cuenta con el lugar o marcado de la condición P 4 por consiguiente nunca
será ejecutada y estaría muerta.
3. Bloqueo : estancamiento de una transición antes de que esta alcance el
final del proceso. La transición tres dispara un solo marcado al lugar tres,
por lo que una de las transiciones, seis o cinco no sucederá, por lo que
ocurrirá un bloqueo en el proceso y no continuará su curso.
4. Ciclos infinitos : trampa en la que una transición puede caer repetitivamente una y
otra vez en un bucle sin final como es el caso de la transición cinco.
5. Actividad en ejecución después de finalizado el proceso : el objetivo final del
proceso es alcanzado y luego existen transiciones que siguen ejecutándose. La
transición nueve se ejecutará, cuando el marcador final sea alcanzado desde la
transición siete.
6. Lugares en sitos diferentes del sitio final después de
finalizado el proceso : existencia de marcados
después de finalizado el proceso. El lugar nueve estará marcado cuando sea
alcanzado el proceso.
Determinación
de la importancia de cada proceso
De forma
similar que anteriormente en este caso para los procesos y para ello se
recomiendan los criterios siguientes: impacto del proceso en la sociedad,
ingresos generados, madurez del sistema de información y desempeño del proceso.
Determinación de la fiabilidad de los
procesos
Determinar
la fiabilidad de cada tarea individual, mediante los pasos siguientes:
Paso 1.
Determinación de los cortes mínimos
Un camino entre dos lugares, es cualquier sucesión de tareas y
arcos, donde no se repitan tareas. Un corte (K i ), se trata
de un conjunto de arcos, cuyo fallo provoca el fallo del sistema ( Andujar Rodríguez, García Pérez y Cruz Rembaud,
2000 ).
Paso 2.
Determinación de los cortes críticos
Una vez identificados los caminos y cortes mínimos, se determinará
la no fiabilidad como la probabilidad de que al menos un corte mínimo haya
ocurrido. A partir de los caminos mínimos será posible encontrar los cortes
mínimos, se determinarán, suponiendo independencia en los fallos, como la
probabilidad de que fallen ambos procedimientos determinándose como el producto
de las no fiabilidades de las tareas que la componen.
Determinación de la fiabilidad de cada
actividad
Para la
determinación de la fiabilidad del sistema, se determinará la fiabilidad de las
actividades individualmente, siguiendo el método similar al propuesto en el
método Program Evaluation
and Review Tecnique , donde la fiabilidad estará dada por la expresión 2:
(2)
Donde: a: fiabilidad optimista, fiabilidad mínimo de ejecución de una
actividad cuando todas las variables que intervienen se desarrollan
excepcionalmente; b : fiabilidad pesimista, fiabilidad de ejecución cuando concurren
circunstancias desfavorables; m : fiabilidad más probable, cuando la fiabilidad de ejecución no
sufre ni circunstancias positivas ni negativas.
Para la determinación de la fiabilidad más probable, se buscará el
complemento del número de veces que ocurrieron fallos en un período (N f )
determinado (expresión 3), en un horizonte temporal dado, teniendo en cuenta
que en un mismo intervalo de tiempo determinado (N T ) pueden
ocurrir diferentes fallos.
(3)
Determinación
de la no fiabilidad de los cortes
Después de
calcular la fiabilidad individual de las actividades, se determinarán los
cortes mínimos suponiendo independencia en los fallos, la probabilidad de que
fallen ambos procedimientos es el producto de las no fiabilidades de las tareas
que la componen. Los cortes críticos se determinarán seleccionando aquellas
actividades cuya probabilidad de no fiabilidad sea superior al 5% (se
recomienda este umbral, no obstante puede ser variado por el equipo auditor).
Paso 3.
Determinación del índice de fiabilidad
El cálculo de la fiabilidad del control del proceso (F i) se
determinará por la expresión 4:
(4)
Donde: N k: n.° de cortes críticos en el proceso i; N T : total de cortes
mínimos en el proceso i.
Determinación del índice de control por
proceso
La
determinación del índice de gestión del control por proceso, se realizará
mediante la expresión 5, y su evaluación se hará según lo mostrado en la tabla 1.
(5)
Donde: IC proceso: índice de gestión del control interno por proceso; P i : peso absoluto
del proceso i (obtenido con anterioridad); F i : representa la fiabilidad del proceso i (obtenido con
anterioridad).
Fase III. Evaluación
Objetivo : determinar
el índice de gestión del control interno mediante el VEGA del control interno.
Determinación del Valor de Evaluación General de
Administración del control interno
Determinados
los índices de control por componente de control interno y por procesos críticos
de la organización, se calculará el VEGA, mediante la expresión 6:
(6)
Para la evaluación
del indicador se tomarán los niveles de referencia mostrados en la tabla 1.
Elaboración y discusión del informe de la
evaluación
Se
elaborará el informe en función de las debilidades detectadas, donde el auditor
deberá incluir como parte de su estudio sistemático, lo relativo a las
sugerencias para incrementar la fiabilidad de los procesos críticos y en la
evaluación de las normas del sistema de control interno. Los informes de los
resultados deben incluir la descripción de los procedimientos empleados, la
verificación de los resultados, así como el análisis del comportamiento
histórico de los valores obtenidos y el análisis de su tendencia.
Tabla 3: Pesos de
cumplimiento de los indicadores
Fuente: elaboración propia.
Fase IV. Mejora
Objetivo : evaluar
las actividades de supervisión y monitorización del control interno, bajo las
pautas de la mejora continua.
Comparación de los resultados
Se
compararán las tendencias (incremento, decremento, estacionalidad o
estabilidad) del indicador con periodos anteriores. Se deberá profundizar en
las causas que ocasionen variaciones en los valores de referencia del
indicador.
Elaboración del plan de acción
Precisar el
programa de implementación de los proyectos de mejora, para los cuales se
establecerán los planes de acción o programas específicos, así como los medios técnicos
y organizativos necesarios para su efectiva ejecución.
Resultados
El objetivo
de este estudio fue determinar en la entidad hospitalaria seleccionada como
objeto práctico, el VEGA, para esto se inició con la caracterización de la entidad
que cuenta con elementos estratégicos pertinentes para este estudio, como una
misión, visión y objetivos de trabajo, además de los resultados de la guía de
autocontrol aplicada en julio del 2015, como resultado de una auditoría
externa.
En la selección de los expertos para trabajar en la aplicación del
procedimiento, se tuvo en cuenta, los criterios establecidos en este, quedando
seleccionados los siguientes: director general, vicedirector de docencia,
vicedirector de enfermería, vicedirector de administración, especialista del
control interno, jefe dpto. centro oncológico y jefe dpto. atención al Grave.
Se seleccionaron los procesos críticos y más importantes atendiendo a criterios
como el impacto del proceso en la sociedad, costos generados, madurez del
sistema de información y desempeño del proceso en la entidad mediante un voto
ponderado, luego se realizó un análisis de Pareto ( fig. 4 ) con sus pesos quedando como procesos
pertinentes: esterilización, servicios de urgencias, consulta externa,
hospitalización, egreso y atención a la población, donde existió un predominio
de los procesos claves por su impacto en la sociedad.
Figura 4:Representación de Pareto
con los pesos de importancia de los procesos.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 4: Pesos de
los componentes según expertos
|
Estadísticos de contraste de la prueba de Fiedman |
|
|
N
|
5
|
|
Chi-cuadrado
|
1.157
|
|
gl
|
6
|
|
Sig.
asintót. |
0.979
|
Fuente:
elaboración propia.
Se determinó el valor relativo a la importancia que se le atribuyó
a la evaluación de un componente del control interno con respecto al resto. La tabla 4 visualiza el
resultado de la encuesta realizada a los expertos que posibilitó determinar el
peso de cada componente. Se verificó la concordancia de los expertos para lo
cual se realizó la prueba de contraste de Friedman con la ayuda de los software
SPSS versión
20.0 cuyo resultado muestra la tabla 4.
Según el
resultado del cálculo en la tabla anterior: p-valor =0.979 > 0.05 por tanto,
existió concordancia entre los expertos. Posteriormente se calculó el índice de
gestión del control por componente como se aprecia en la tabla 5.
Tabla 5: Determinación
del índice de control por componente
Fuente: elaboración propia.
Para ello se
encuestó a cada experto en una segunda vuelta, solicitándole que emitieran su
opinión acerca de la importancia que tiene cada proceso seleccionado, con
relación al resto de los procesos atendiendo a diferentes criterios como:
evaluación mensual y anual, incremento de indisciplinas, madurez del sistema de
información y desempeño del proceso. Los resultados se representan en la tabla 6 , de igual forma
se verificó la concordancia de los expertos.
Según el
resultado del cálculo en la tabla anterior: p-valor = 0.998 > 0.05, existió
concordancia entre los expertos. Seguidamente se procedió a representar la
estructura y secuencias de los procesos. En la figura 5 , se presenta la RdP
que modela uno de los procesos seleccionado (servicio de urgencia) y en la tabla 7 se explica la
leyenda de la RdP.
En la red,
se evidencia la actividad en ejecución después de finalizado el proceso, en el
caso de la tarea dos se disparará y se llegará al estado final estando en
activación las tareas tres y cuatro respectivamente, así como fichas en sitios
diferentes del sitio final, después de finalizado el proceso por el mismo
suceso, por lo que el control en la tarea dos debe ser inminente.
Tabla 6: Pesos de
los procesos según expertos
|
Estadísticos de contraste de la prueba de Fiedman |
|
|
N
|
6
|
|
Chi-cuadrado
|
0.524
|
|
gl
|
6
|
|
Sig.
asintót. |
0.998
|
Fuente:
elaboración propia.
Figura 5: Red de
Petri del proceso de servicio de urgencias.
Fuente: elaboración propia.
Para el cálculo de la fiabilidad más probable, o sea el número de
veces que no ocurrieron fallos en un horizonte temporal dado 2 , se tuvo en cuenta que en un mismo intervalo de
tiempo determinado pueden ocurrir diferentes fallos, los datos se exponen en la
tabla 8.
Por lo que
la fiabilidad más probable de la tarea uno fue de un 83.33%. El resto de las
fiabilidades (optimista y pesimista) se determinaron mediante un cuestionario a
los expertos en cada proceso.
Tabla 7: Descripción
de los elementos de la red de Petri
Fuente: elaboración propia.
Luego para calcular la fiabilidad de la tarea se procedió según lo
planteado, obteniéndose que la fiabilidad de la tarea uno es de un 83.05%, como
se muestra a continuación:
Tabla 8: Descripción
de los fallos por actividades del proceso
Fuente: elaboración propia.
Tabla 9: Diagnóstico
de los cortes mínimos de la red
|
Cortes
mínimos |
Probabilidad
de no fiabilidad |
Cortes
críticos |
|
K1 = (T1);
K2 = (T2);
K3 = (T3);
K4 = (T4;T2);
K5 = (T5;T2)
|
Pr(K1) = 0.1695;Pr(K2) = 0.0667;
Pr(K3) =
0.1433; Pr(K4) = 0.0030; Pr(K5) = 0.0022;
|
K1;
K2; K3
|
Fuente:
elaboración propia.
Luego se determinaron los cortes críticos ( tabla 9 ), como se supone independencia en los
fallos, la probabilidad de que fallen ambos procedimientos es el producto de
las no fiabilidades de las tareas que la componen. Para los cortes se
seleccionaron aquellas actividades con probabilidad de no fiabilidad superiores
al 5% (este umbral fue fijado por el equipo auditor), en la tabla 9 , se resume el diagnóstico de los
cortes.
El cálculo de la fiabilidad del control del proceso (Ci) de
servicio de urgencia quedó de la forma siguiente:
En el caso particular de este proceso la fiabilidad fue del 40%, luego
se identificó la fiabilidad (Ci) del resto de los procesos y se calculó el
índice de control (IC) de la solución integral por proceso, como se muestra en
la tabla 10.
Se
determinó el VEGA del control interno, mediante sus dos componentes, quedando
de la forma siguiente:
La gestión del control interno en la entidad fue de un 67%,
clasificando como alto, sin embargo no se considera eficiente atendiendo a que
es una entidad hospitalaria, por lo que no se considera aceptable este VEGA.
Para la elaboración del informe se tuvo en cuenta las debilidades detectadas en
las tareas individuales en cada proceso, luego se discutió con los directivos
de la entidad para la posterior elaboración del plan de acción, en función de
sus debilidades, con su correspondiente responsable y ejecutores.
Tabla 10: Determinación
del índice de control por proceso
Fuente: elaboración propia.
Discusión
En las
últimas décadas, la evaluación del control interno se realiza mediante la Guía
de Autocontrol (Cuba) y diversos informes de control (otros países), que si
bien son herramientas pertinentes, se limitan exclusivamente a la
identificación de conformidades con los elementos asociados a sus componentes,
la determinación de un valor de cumplimiento con las normas o índice de madurez
del control interno como es el caso del modelo estándar del control interno en
países latinoamericanos como Colombia con la Alcaldía Municipal de Gachancipa en el 2014. Por otra parte se revela la gestión
por proceso mediante las ISO 9000:2015, donde se identifican carencias en su
integración con el sistema de control interno, estudios recientes ( Mar Cornelio et al., 2014
), destacan la necesidad de la modelación multicriterio
para el aumento de la efectividad en su evaluación, además de la propuesta de Andujar Rodríguez et al. (2000) , de un algoritmo
matemático para la detección de fallos del sistema de control interno donde no
se evidencian las debilidades por componentes.
Es criterio de los autores, que la herramienta propuesta soluciona
las carencias anteriores al permitir identificar en los procesos críticos, las
actividades que los componen y componentes del control interno, los puntos
críticos para este; con la utilización de la modelación multicriterio
y las redes de Petri, como herramientas eficientes en la representación de
procesos y detección de fallos. La utilización de estas contribuye a la
determinación del VEGA y la elaboración de planes de acción objetivos y
concretos, mediante las debilidades detectadas, a las cuales se enfocarán las
soluciones integrales que impactan simultáneamente en varios elementos del
control interno.
Conclusiones
Se comprobó
la pertinencia de la modelación multicriterio y las
redes de Petri, para la concepción y desarrollo del procedimiento propuesto, validándose
en la práctica su factibilidad. Como resultado de la determinación del VEGA a
partir del análisis por sus componentes y según los procesos de la entidad, se
concluye que aunque la entidad hospitalaria objeto de estudio práctico presenta
un control interno que se evalúa como alto, pues permite detectar las
principales debilidades en su gestión, existen reservas que deben ser
explotadas en aras de incrementar la eficiencia en sus servicios.
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La revisión
por pares es responsabilidad de la Universidad Nacional Autónoma de México.
Notas
1. Referidas
como tareas en la investigación.
2. Se utilizó para
este estudio el tercer trimestre del 2015.
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de México, Facultad de Contaduría y Administración.
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